新闻导读：　　建设具有中铝特色的先进业务系统是中铝公司比肩世界一流企业的基本平台。多年前，现任中铝公司党组书记、总经理的熊维平到韩国参观一家美铝收购的企业，当时，美铝在该企业推广美铝业务系统（ABS），几个月后该公司扭亏为盈。参观之后，熊维平感慨地说，要是我们中铝公司能有这样一套管理系统，那该多好。　　如今，熊维平的梦想将变为现实。 

　　2010年10月，抚顺铝业有限公司运营转型启动试点，拉开了中铝公司这场“管基础、管根本、管长远”的管理变革的序幕。时间过去了1年多，如今辐射到19家成员企业的运营转型工作高潮迭起。

　　为了使运营转型向系统化、持续化、制度化迈进，2011年10月24日，以中国铝业广西分公司为试点的中铝公司业务系统（CBS）正式启动，打响了CBS正规化建设的第一枪。

　　近日，记者为了解中铝公司运营转型工作启动以来的实际进展情况，走进中国铝业广西分公司，通过座谈、调研、采访等多种方式，感受到了运营转型在中铝公司从试点到推广、从模糊到清晰、从点线到系统的显著变化。

　　“再缩短半小时”

　　2011年12月的某个下午，中国铝业广西分公司氧化铝厂CBS作战指挥室内气氛紧张。由于矿石品位下降，根据测算，要完成全年产量任务，下半年有2368吨产量的缺口。转型团队全体成员注视着流程产能全视图，图中显示：各工序能力已到极限，溶出机组运转率为97.29%，已达到历史最高水平。潜力方向在哪里？大家把目光投向团队组长、总经理助理李国乾。

　　静静听完分析后，李国乾语气坚定地说：“有的民营企业氧化铝系统运转率已达97.5%，但民营企业的停车检修时间比我们长。我们的计划检修时间虽然达到19小时，现在要力争再缩短半小时，达到18.5小时。”有团队成员立即提出异议：“这个要做到非常困难！我们已做到极致了，再缩短半小时，只能缩短单管清理时间，或许会影响单管清理质量。”李国乾深入分析：“运营转型就是要确定一个超越极限的目标，再去分析差距。我们必须向理论值靠拢，挑战自我，超越极限。我建议，大家在检修项目衔接管理上找差距，将检修时间再缩短半小时！”

　　思路通，路路通。经过两个多月的检修全程跟踪分析和周密组织协调，历经10次的衔接试验，2011年10月19日，氧化铝二系列的检修时间终于比前期缩短了半小时。

　　矿山部主任的忧虑

　　有那么一段时间，中国铝业广西分公司矿山部主任向瑞群经常失眠：矿山的路被车压坏，能不能自己组织人员修路？采运矿石的路线越来越长，如何保证铝土矿的月产量？怎么能系统地解决上述问题？这些困惑让他焦虑不安。

　　“有了问题才有工作提升的空间，这些问题正是矿山部CBS的主攻方向。”向瑞群意识到。

　　转变观念，打破习惯，自己修路！经过认真分析、思考，矿山部确立并实施了“部分开拓公路自营工程”速赢项目，成立了自己的修路班，利用现有人员和机械设备实施公路修建工作，每年可节约修路费用200多万元。根据运矿车司机陆保放的计算，路修好之后，他开车到三期矿山采矿场拉一趟矿石，路上仅需18分钟左右，而以前要跑30分钟。“多拉快跑，矿山的效益好了，大家的腰包才能鼓起来。”陆保放高兴地说。

　　“运输能力不足”是矿山部CBS诊断中确认的“6大痛点”之一。因为新建的第五条氧化铝生产线已进入试车阶段，分公司要求矿山部在人员和设备不增加的前提下，把矿石月产量从40多万吨提高到50多万吨，任务量增加25%。怎么办？“大战30天，夺产58万吨，誓保氧化铝五条生产线供矿稳定！”一张张鲜红的倡议书张贴在机关办公室、班组和矿山的角角落落，每位员工都摒弃了“我只是一个打工者”的思想，树立起“我是矿山主人”的理念，主动出击，运用运营转型知识，减少身边的浪费和损失。

　　思想转型带来了行为变化。在矿山三期洗矿1系列碎石机岗位，记者看到驾驶员蒋锦军主动提示并帮助其他司机清理运矿车厢里黏附的矿石。“车上的黏料一般情况下是反铲工负责刮的，但我看到车厢帮、车底黏了料，就主动去清，如果不清的话，看起来拉了满满一车矿，而实际上卸下的只有大半车矿，又有十几吨矿石拉了回去，费油，费工，不出效率。”

　　现在，矿山铝土矿产量每月增产了10万余吨，日产量创下2.46万吨的新纪录，向瑞群再也不焦虑了。

　　江南第一雁，衔泥上云天。目前，中铝公司业务系统（CBS）初步构建完成，中国铝业广西分公司已进入CBS深化执行阶段，以广西分公司氧化铝生产线为试点的实践机制正在推广和深化。